Jensen Huang n’était pas un PDG, c’était le système d’exploitation de Nvidia

Nvidia confie les clés à sa directrice financière après le départ de son fondateur : Nortel, BlackBerry, Nokia et Intel ont déjà payé cette illusion du manager interchangeable.

Le 12 novembre 2026, Nvidia a officialisé le départ de Jensen Huang, qui la dirigeait depuis sa fondation en 1993. Colette Kress, directrice financière depuis 2013, devient directrice générale par intérim et garde ses fonctions financières, tandis qu’un poste de président du conseil, qui n’avait jamais existé, est créé pour Harvey Jones, administrateur depuis 1993. Le titre a perdu jusqu’à 9 % mercredi soir, puis plus de 11 % jeudi avant l’ouverture de Wall Street. La lecture spontanée tient en une phrase : un PDG s’en va, un autre arrive, la machine continue.

C’est cette phrase que je conteste. La grande majorité des gens a une vision encore trop naïve du rôle de Jensen Huang chez Nvidia. Le système américain du parachutage, celui des managers professionnels qu’on installe à la tête d’une entreprise en crise, ne peut tout simplement pas faire marcher une entreprise de haute technologie comme celle-ci.

Quatre jours pour défaire trente-trois ans

Les faits d’abord. Le 8 novembre, Huang reconnaît une infidélité dans un message à ses salariés. La personne en cause est une femme d’affaires liée à Megaspeed, une société singapourienne, que le renseignement américain soupçonne d’espionner pour Pékin, ce que la Chine dément. Le conseil ouvre une enquête indépendante et lui renouvelle sa confiance. Le 11, le New York Times, citant cinq anciens salariés, révèle une seconde relation, avec une vice-présidente de Nvidia. Le conseil se réunit en urgence le soir même. Le lendemain, le communiqué parle de « transition » sans donner de raison, et selon Reuters et Le Monde, c’est bien le conseil qui l’a démis.

Je ne plaide pas l’innocence. Une relation avec une dirigeante placée sous ses ordres est une faute de gouvernance classique, et un soupçon d’espionnage n’est pas un détail quand on vend les puces dont dépend toute l’IA américaine. Le conseil avait des motifs. Ce que je conteste, c’est l’idée qu’il vient simplement de changer de conducteur.

Un PDG s’en va, un système s’arrête

Chez Nvidia, une soixantaine de cadres rendent compte directement à Huang, et aucun ne fait figure de numéro deux. Dans une entreprise classique, ce serait une aberration d’organigramme. Chez Nvidia, c’est le moteur : pas d’étage intermédiaire où l’information se dilue, pas de baronnies, des arbitrages rendus vite par un homme qui comprend à la fois le silicium, le logiciel et le client. Le Vieux Huang, comme le surnomme l’Internet chinois, ne dirigeait pas Nvidia de loin. Il en était le système d’exploitation.

Les chiffres disent la même chose. Nvidia comptait environ 42 000 salariés à la clôture de son exercice 2026, pour un bénéfice net de 120,1 milliards de dollars. Cela fait 2,86 millions de dollars de profit par personne. Apple, sur son exercice 2025, a dégagé 112 milliards avec environ 166 000 équivalents temps plein, soit à peine 675 000 dollars par tête. Nvidia fait plus de quatre fois mieux qu’Apple. Tout ça, c’est grâce au mode de gestion hyper efficace du Vieux Huang.

Et ce n’est pas seulement une machine à exécuter. C’est lui qui a misé sur CUDA quand le marché n’en voyait pas l’intérêt, lui qui a transformé un fabricant de cartes graphiques en fournisseur d’infrastructure, lui encore qui, en juillet, a engagé Nvidia derrière les modèles d’IA ouverts quand OpenAI et Anthropic s’en tenaient à l’écart. Ces paris-là ne sortent pas d’un comité.

Le cimetière des managers parachutés

Quand Nortel, au Canada, a été en crise, ils ont fait venir des managers : un ancien amiral en 2004, un ancien de Motorola en 2005. Nortel a déposé le bilan en janvier 2009 et a disparu. Quand BlackBerry a été en crise, ses fondateurs ont cédé la place en 2012 à un cadre arrivé de Siemens, puis à un autre gestionnaire l’année suivante, et l’entreprise a renoncé à fabriquer ses téléphones en 2016. Qui connaît encore BlackBerry aujourd’hui ? Quand Nokia a été en crise, elle est allée chercher Stephen Elop chez Microsoft en 2010. Trois ans plus tard, la division téléphones était vendue à Microsoft, et les téléphones Nokia ont vite disparu. Des exemples comme ça, il y en a des tonnes.

Le plus parlant est aussi le plus proche de ce que vit Nvidia. En 2018, Brian Krzanich démissionne d’Intel après une relation avec une salariée, et Bob Swan, directeur financier, assure l’intérim pendant sept mois avant d’être confirmé. Sous sa direction, Intel accumule les retards de gravure et laisse filer vers TSMC une avance industrielle qu’elle détenait depuis des décennies. En 2021, il faut rappeler un ingénieur maison, Pat Gelsinger, pour tenter de réparer. Un fondeur de puces, un scandale personnel, un directeur financier à l’intérim : le film est déjà sorti, et il finit mal. Apple elle-même avait vu le scénario dans les années 1980, quand John Sculley, venu de Pepsi, a ouvert la décennie qui a mené l’entreprise au bord de la faillite avant le retour de Jobs.

La France connaît bien ce profil, celui du gestionnaire qui passe de Bull à Thomson, de France Télécom à Atos sans jamais avoir conçu un produit. Le manager professionnel sait lire un bilan. Il ne sait pas ce qu’il faudra construire dans trois ans.

Ni Lisa Su ni Tim Cook

On me citera les contre-exemples. Lisa Su a ressuscité AMD, Tim Cook a multiplié la valeur d’Apple. C’est vrai, et ils confirment ma thèse au lieu de l’infirmer. Lisa Su est docteure en génie électrique du MIT, et elle a passé des années à bâtir chez AMD sa propre machine, autour de ses propres paris. Tim Cook a hérité d’un produit fini et d’une organisation dessinée par Jobs, qu’il a fait tourner avec une efficacité redoutable, sans créer de catégorie nouvelle.

Lisa Su ne peut pas gérer Nvidia, Cook ne peut pas gérer Nvidia. Pas par manque d’intelligence, mais parce que Nvidia n’est pas une entreprise qu’on gère : c’est une entreprise qu’on réinvente au rythme d’une architecture nouvelle par an. Parachuter même un dirigeant brillant dans une organisation à soixante rapports directs revient à lui demander de la reconstruire à son image, c’est-à-dire de démonter celle qui produisait 2,86 millions de profit par salarié. Ironie de l’histoire, Lisa Su est une cousine éloignée de Jensen Huang. Le talent semble courir dans la famille. Il ne se transfère pas pour autant d’un organigramme à l’autre.

Le talent ne se fabrique pas en séminaire

La plupart des gens croient que le travail suffit à réussir n’importe quoi. Les plus lucides savent que c’est faux. Je ne suis pas généticien et je ne jugerai pas les méthodes, mais le constat de la génétique du comportement est établi : l’héritabilité de l’intelligence passe d’environ 20 % chez le nourrisson à peut-être 80 % à l’âge adulte avancé, et une étude portant sur 11 000 paires de jumeaux dans quatre pays la mesure à 41 % à 9 ans puis 66 % à 17 ans. Des décennies d’études sur des dizaines de milliers de paires de jumeaux situent l’héritabilité de l’intelligence adulte entre 50 et 80 %. La théorie de la « page blanche » a été rejetée par les données depuis longtemps : les humains ne sont pas exemptés des influences génétiques que présentent les autres espèces sur des traits complexes.

Ma conviction, c’est que le talent et les conditions de départ fixent des limites dures. L’effort multiplie une capacité existante, il ne la crée pas. Nier la biologie gâche des vies et nourrit un récit d’égalité factice, celui qui voudrait croire qu’un bon processus de recrutement et un MBA produisent des Jensen Huang en série.

Je préfère dire moi-même ce que ce chiffre ne dit pas, avant qu’on me le reproche. L’héritabilité est une statistique de population : elle mesure la part des différences entre individus attribuable aux gènes dans un groupe donné, pas le plafond d’une personne en particulier. Et ce qui rend Huang irremplaçable n’est pas son seul quotient intellectuel, car Colette Kress et Lisa Su sont d’une intelligence hors norme. C’est la combinaison d’un instinct technique, d’une autorité de fondateur, de trente-trois ans de contexte accumulé et de l’estomac nécessaire pour parier l’entreprise entière. Une combinaison si rare qu’aucune école ne la fabrique et qu’aucun cabinet de chasseurs de têtes ne la trouve sur étagère.

Ce que le marché a compris avant le conseil

Les investisseurs, eux, n’ont pas hésité. Dan Ives estime l’action à 300 dollars avec Huang et à 225 dollars sans lui, soit un quart de la valeur de l’entreprise attribué à un seul homme. Pour Armina Rosenberg, de Minotaur Capital, le marché intègre déjà un Nvidia sans son fondateur comme l’issue probable.

Et le seul à avoir réagi en entrepreneur, c’est un autre fondateur. Dans la nuit du 11 au 12 novembre, Elon Musk a répondu « That would be an honor » à un internaute qui lui suggérait d’embaucher Huang. Opportunisme, sans doute : Nvidia a investi jusqu’à 2 milliards de dollars dans xAI, et les sociétés de Musk comptent parmi ses plus gros clients. Mais Musk sait ce que vaut un fondateur, parce qu’il en est un.

Le plus cruel est juridique. Huang ne détient qu’environ 3,6 % du capital, et les statuts permettent à une majorité simple du conseil de le démettre « avec ou sans motif ». Le fondateur de l’une des entreprises les plus valorisées au monde était, en droit, un salarié qu’on remercie.

Ce qu’on m’opposera

« Une entreprise qui dépend d’un seul homme est mal gouvernée. » C’est vrai sur le papier, et c’est précisément le prix de son efficacité. On ne peut pas avoir soixante rapports directs, aucun baron, des décisions prises en une réunion, et un dauphin désigné qui patiente dans l’antichambre. L’analyste Gil Luria souligne qu’une éviction immédiate pose problème faute de plan de succession. Je pense qu’un plan de succession n’aurait été qu’une fiction rassurante. On ne prépare pas la succession d’un fondateur : on y survit, ou pas.

« BlackBerry existe toujours, son dernier patron l’a sauvée. » Elle existe comme éditeur de logiciels de sécurité. L’entreprise a survécu, ce qui la rendait importante est mort. Si c’est l’avenir qu’on souhaite à Nvidia, qu’on le dise.

« Le vrai problème, c’est la Chine, pas la gestion. » Le dossier chinois pèse, c’est certain. Trois présidents républicains de commission à la Chambre des représentants veulent interroger Huang à huis clos le 18 novembre sur ses échanges avec Megaspeed, et les démocrates, vainqueurs des élections de mi-mandat, réclament un contrôle plus strict des exportations de puces vers la Chine. Huang plaidait depuis des années pour vendre ses puces en Chine, et l’on a vu cet été que l’embargo fabrique le concurrent qu’il prétend contenir. C’est justement là que l’intérim inquiète : comme le relève Clubic, Colette Kress n’a aucune expérience démontrée des dossiers politiques liés à la Chine, alors qu’ils sont au cœur de la crise. On confie la négociation la plus géopolitique de l’industrie à la personne la plus comptable de l’entreprise.

Mon avis

Le 17 novembre, Colette Kress présentera ses premiers résultats trimestriels de patronne. Ils seront excellents, parce qu’ils auront été préparés par Jensen Huang. Quand elle est arrivée en 2013, Nvidia réalisait 4,13 milliards de dollars de chiffre d’affaires, contre 215,9 milliards sur l’exercice 2026 : elle a compté chaque dollar de cette croissance, elle n’en a pas décidé les paris. Les vrais premiers résultats sans Huang arriveront dans deux ou trois ans, le jour où il faudra choisir le pari suivant et qu’il n’y aura plus personne pour le prendre seul contre tous.

Le conseil avait le droit de sanctionner une faute. Il aurait tort de croire qu’il a seulement changé de pilote. On ne remplace pas le système d’exploitation d’une entreprise par un tableur. Nortel, BlackBerry et Nokia ont essayé, Intel aussi. Nvidia vient de s’inscrire sur la liste.