Trop cher, trop lent, trop sale : McDonald’s a cassé sa promesse
McDonald’s va mettre 8,5 milliards de dollars sur la table d’ici 2036 pour tenter d’enrayer son déclin, raconte Le Point. Cinq milliards doivent arriver avant 2030, au profit des franchisés. Le plan s’appelle Next : salles rénovées, cuisines réorganisées, casiers de livraison, espaces de jeux agrandis, carte retravaillée, intelligence artificielle pour les stocks et les plannings. Aux États-Unis, la fréquentation a reculé de 6 % en juillet et de 4,6 % en août sur un an. Les ventes du dernier trimestre n’ont progressé que de 0,8 %, pendant que Burger King affichait +8,5 % sur la même période. L’action a chuté jusqu’à 6,5 % à l’annonce du plan. Elle stagne environ 22 % sous son niveau du début d’année, au plus bas depuis quatre ans.
Le diagnostic du groupe est juste. Il est surtout tardif. McDonald’s est devenu trop cher pour ce qu’il est. Sur dix ans, le prix de ses menus emblématiques a augmenté plus vite que l’inflation. Le hamburger s’est « premiumisé » dans tout le secteur, les coûts ont suivi, et l’enseigne historiquement associée au repas accessible s’est retrouvée du mauvais côté de l’addition. En France, un menu complet se situe en général entre 10 et 13 euros. Au printemps 2026, l’enseigne a bien sorti un McDeal à 5 euros, un Best Of ramené à 7,50 euros et un Happy Meal à 4 euros, avec l’engagement de tenir ces prix jusqu’à la fin de l’année. Premier restaurateur du pays, 1 629 restaurants, environ 6 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2025, 1,8 million de repas servis chaque jour : McDonald’s France a compris que le ticket de caisse faisait fuir. Comprendre n’est pas réparer.
La promesse de vitesse ne tient plus
Un fast-food se juge d’abord à son nom. On entre, on commande, le sandwich est sur le plateau. Cette mécanique a longtemps été le seul argument indiscutable de la marque : pas de cuisine, pas d’attente, pas de cérémonie. Elle ne tient plus. Dans un bon nombre de restaurants, le délai dépasse celui d’une brasserie correcte. On commande sur une borne, on piétine devant un écran, on entend son numéro après tout le monde. C’est le même renversement que celui des caisses automatiques : on a retiré l’humain au nom de la fluidité, et l’attente a augmenté. Le drive, censé en être le temple, cale dès que la file s’allonge. L’intelligence artificielle Arch, présentée comme précise à 90 % sur les commandes vocales, et ArchIQ, censée libérer une cinquantaine d’heures de travail par semaine et par restaurant, ne changent rien à ce que le client voit : une file qui n’avance pas.
Le symptôme le plus net n’est même pas la lenteur. C’est la rupture. Un dimanche ordinaire, dans un restaurant ouvert, il n’y avait tout simplement plus de viande. Pas une référence parmi d’autres : le produit central, celui sans lequel l’enseigne n’a plus de raison d’exister. On peut investir des milliards dans les casiers de livraison et les espaces de jeux. Si le steak n’est pas là le jour où le client se présente, le plan Next reste une brochure.
Moins dans l’assiette, plus sur le ticket
L’inflation n’explique pas tout. Elle explique une hausse. Elle n’explique pas le sentiment, très répandu, de payer davantage pour obtenir moins. Il y a quinze ans, un menu Big Mac tenait au corps : frites généreuses, boisson large, sandwich qui demandait un effort pour être fini. Aujourd’hui, les portions ont rétréci en même temps que les prix montaient. On sort d’un passage en caisse à 30 euros sans avoir vraiment mangé, là où le même appétit peinait autrefois à venir à bout d’un seul menu. Le McDeal à 5 euros, avec sa petite frite et sa petite boisson, officialise ce rétrécissement plus qu’il ne le corrige. C’est une offre d’appel, pas un retour au contrat d’origine.
Les ménages modestes, cœur historique de la fréquentation, arbitrent. Une étude Ifop réalisée pour l’enseigne en avril 2026 indiquait que 61 % des Français constataient une baisse de leur pouvoir d’achat, et que 81 % d’entre eux avaient renoncé à des moments de loisir en famille. Cette flambée des prix ne s’arrête pas à la pompe : elle se retrouve dans l’assiette. McDonald’s n’est plus le réflexe de ce renoncement. Il en est parfois l’objet. Aux États-Unis, le groupe ajoute un facteur que la France ne connaît pas encore à la même échelle : les traitements anti-obésité de type GLP-1, déjà utilisés par environ 30 millions d’Américains, réduisent d’environ 8 % les dépenses de fast-food, cafés et restaurants dans les six premiers mois. Le PDG répète que ces clients continuent d’aimer les produits, et qu’il ne s’agit pas de conquérir un nouveau public, seulement de donner aux anciens des raisons de revenir. Les raisons, pour l’instant, vont dans l’autre sens.
Une salle qui ne donne plus envie de rester
Le prix et le délai ne suffiraient pas à expliquer la désaffection si la salle tenait encore sa promesse. Elle ne la tient pas. Dans un grand nombre de restaurants urbains, les tables sont occupées des heures par des groupes qui ne consomment plus, ou plus depuis longtemps. Personne ne fait circuler. Personne ne débarrasse à un rythme visible. Les sols collent, les plateaux s’empilent, les toilettes décrochent dès le milieu de journée. Ce n’est pas un détail d’humeur. C’est le cœur du modèle : un lieu de passage, neutre, rapide, où l’on ne s’installe pas. Quand le lieu devient un point de fixation permanent, mal tenu, il cesse d’être un restaurant. Il devient un abri. Le client qui voulait manger et partir n’a plus envie de s’asseoir.
Le plan Next promet des rénovations, des cuisines réorganisées, du café préparé sous les yeux du client. Les franchisés américains devront pourtant ajouter environ 800 000 dollars d’investissement dans le temps, en plus des 450 000 déjà prévus sur dix ans pour l’entretien. En échange, le groupe espère environ 100 000 dollars de trésorerie supplémentaire par an et par restaurant. L’arithmétique peut séduire un actionnaire. Elle ne nettoie pas une table. Une salle sale avec un nouveau carrelage reste une salle sale.
Ce qui tient encore
Tout n’est pas à jeter, et le dire évite le procès d’intention. McDonald’s France reste arrimé à l’agriculture du pays plus solidement que la plupart de ses concurrents. Le blé des pains est Label Rouge et français. Une part importante du bœuf passe par des éleveurs et des abattoirs français, même si la viande vient aussi d’Irlande et des Pays-Bas, via deux fournisseurs soumis au même cahier des charges. Les pommes de terre, les pommes, une partie des salades suivent des filières identifiées. Ce n’est pas un argument marketing secondaire. On peut le reconnaître sans en faire une absolution, et sans le confondre avec ce que fait un producteur qui assume son nom. Une tomme fermière au lait cru vendue par ceux qui la traient, un jean coupé à moins de 1 083 kilomètres : le contrat y est lisible. Ici, il est dilué dans un cahier des charges et une campagne.
Le deuxième mérite est plus net, et je le juge plus important. McDonald’s France n’impose pas de viande halal à ses clients. L’enseigne ne propose pas d’offre rituelle. Elle l’a redit en octobre 2025, quand une rumeur de basculement a circulé : pas d’offre communautaire, la même viande pour tout le monde, la politique d’achat inchangée. Dans un secteur où plusieurs chaînes ont choisi de servir du halal à l’ensemble de la salle, ce refus n’est pas un détail. C’est la condition pour qu’un restaurant reste un lieu commun, et non le régime alimentaire d’une partie de sa clientèle imposé aux autres.
Reste l’amplitude horaire. Ouvrir tôt, fermer tard, tenir le dimanche et les jours fériés : cette disponibilité reste une vraie utilité, dans un pays où la restauration classique a déserté ces créneaux. Trois mérites, pas davantage. Sans eux, je sucerais des cailloux plutôt que de laisser, même très occasionnellement, le moindre centime à cette enseigne.
Des milliards pour un problème de salle
Le précédent invite à la méfiance. En 2003, McDonald’s avait déjà lancé un Plan to Win. Dix ans plus tard, les ventes comparables mondiales n’avaient progressé que de 0,2 % et la fréquentation reculait de 1,9 %. Next rejoue la même partition : moderniser le cadre, soigner la perception de qualité, tester du poulet pané à la main, des wraps, des bowls, et espérer que le client revienne. Le client, lui, ne demande pas un bowl. Il demande que le burger arrive vite, qu’il y en ait, qu’il tienne dans l’estomac au regard du prix, et que la salle soit tenable le temps de le manger.
Cher, lent, mal fréquenté, moins rempli : le déclin que le groupe chiffre en points de fréquentation se lit sans tableur, un dimanche, devant une borne qui affiche une rupture de viande. Les 8,5 milliards peuvent rénover des cuisines. Ils ne réécriront pas le contrat. Tant que l’enseigne ne redevient pas ce qu’elle prétend être, un endroit où l’on commande et où l’on est servi, le plan Next restera un plan de communication adressé aux investisseurs, pas une réponse au plateau vide.
Côté burger, je ne vois aucune alternative crédible en France que je souhaite mettre en avant. Les enseignes qui existent n’ont ni le maillage, ni la solidité, ni le prix qui permettraient de les opposer sérieusement à McDonald’s. Le constat s’arrête là. L’alternative, s’il en faut une, n’est pas un burger. Basilic & Co, né en 2007 dans la Drôme, tient une soixantaine de pizzerias sur une farine française, des tomates françaises, des fromages d’appellation, dont le bleu du Vercors-Sassenage. La pâte est pétrie sur place, la pizza sort à la commande, et le terroir est nommé : Ardèche, Vercors, Savoie. Ce n’est pas ouvert à l’heure où McDonald’s l’est encore, et les viandes y restent d’origine européenne. C’est malgré tout une enseigne d’ici, qui nourrit, et qui n’a pas dilué son contrat dans un cahier des charges.